ALDAĞ A.Ş. İcra Kurulu Başkanı ve Yönetim Kurulu Başkan Vekili Rebii DAĞOĞLU:

“Ekonomik Krizde Birinci Kural; Mutlaka Sahada Olmalısınız”

ALDAĞ A.Ş. İcra Kurulu Başkanı ve Yönetim Kurulu Başkan Vekili Rebii Dağoğlu, kuruluşundan bugüne ALDAĞ A.Ş.’yi bugünkü güçlü konumuna getiren süreci özetlerken, öte yandan iklimlendirme sektörünün mevcut görünümüne ayna tuttuğu, deneyim, öneri ve görüşlerini paylaştığı bu söyleşiyi keyifle okuyacağını umuyoruz.

Aldağ sektörün en köklü firmalarından biri, yarım asrı aşkın geçmişe sahip. Bu sürecin kilometre taşları nelerdir?

Aldağ 1967 senesinde dönemin Alarko Taahhüt grubuyla Dağoğlu ailesinin ortaklığıyla kurulmuş bir şirkettir, Alarko için de ilk imalat yatırımıdır.

İlk imalatlarımız su soğutma gruplarıdır. Bunu kısa zaman içinde soğuk hava depoları, konvektörler, evaporatörler, soğutma kuleleri, ısıtma apareyleri ve ilk paket tip klima cihazları izledi. İklimlendirme sektöründe ALDAĞ A.Ş. imzası taşıyan pek çok “ilk” bulunmaktadır; ilk yerli ısı geri kazanım cihazının üretimi, ilk paket tipi hijyenik cihazların üretimi, ilk evaporatif soğutma sistemlerinin ithalatı ve Avustralya menşeli MULTISTACK firmasıyla yapılan lisans anlaşması çerçevesinde ilk modüler tip soğutma grubunun üretimi gibi…

Yeni fabrika yatırımınızla birlikte iklimlendirme sektörünün en büyük kapalı alanına sahip firması oldunuz. Üretim yatırımlarınız hakkındaki yaklaşımınızdan bahseder misiniz?

Bundan 2,5 yıl öncesine kadar Kartal tesisimiz, merkezimizdi. 15 ay önce Pendik tesisimiz devreye girmişti. İklimlendirme sektöründeki en büyük öz sermayeli yatırımlardan birini gerçekleştirdik ve LEED yeşil bina sertifikasyonunun gereklerini karşılayan özelliklere sahip Manisa Akhisar’daki fabrikamızı inşa ettik, faaliyete geçirdik. Bu tesis, toplam 32 bin metrekare kapalı, 36 bin metrekare açık alana sahip; iklimlendirme merkezi sistemler bazında baktığınızda Türkiye’nin en büyük fabrikası oldu.

Üretim alanlarımızdaki bu büyüme bize niceliksel olarak ürün hacmimizi geliştirmemizde çok ciddi anlamda fayda sağlayacak. Ama bizim için önemli olan; niceliğin artışından ziyade niteliğin artmasıdır. Yani ürünlerimizi daha fazla katma değerli hale getirmek ve Ar-Ge, inovasyon çalışmalarımızı başarıyla ürünlerimize yansıtabilmektir. Bu, şüphesiz ki kısa vadeli bir hedef değildir. Hızlı olmaktan ziyade sağlam, güvenilir adımlar atarak ilerlemek istiyoruz. Kalite-fiyat optimizasyonu ile bulunduğumuz segmette daha üst sıraları elde edecek, uluslararası pazarlarda yeni fırsatlarla ihracatımızı artıracak çözümlerin arayışı içindeyiz.

Bildiğimiz kadarıyla Manisa tesisiniz sahip olduğu inşai özellikleriyle de farklı bir yere sahip.

Yatırımın başlangıcında yeni tesisimizin tamamıyla enerji verimliliğine odaklı olması konusunda kararlıydım. Maliyetleri çok artıracağını biliyordum ancak geleceğin vizyonu bu ve maliyetlerimizi uzun vadede düşük tutmak adına bunun bir gereklilik olduğuna inandım. Sürdürülebilir bina konseptinin endüstriyel alanda yaşayan bir örneği olsun, üniversite öğrencileri, yeşil bina konsepti ile ilgili profesyoneller geldiğinde, nefes alan bir binanın en iyi örneğini görsünler istedim. Akhisar tesisimizde, yenilenebilir enerji kaynaklarından etkin biçimde yararlanma, gri suların değerlendirilmesi gibi pek çok enerji ve çevre dostu detay gözetildi.

Üretimde de öngördüğümüz detaylar bulunuyor: Bizim cihaz kategorimizde poliüretan kullanmanın doğru olmadığını düşünüyorum. Bu, Türkiye’de yasak olmadığı için, çok büyük firmalar da poliüretan kullanıyor. Poliüretan yanmaz deniyor ama bir yangın anında yüksek ısıyla temas ettiği anda direkt zehirli gaz salımına neden oluyor. Yani yanma esnasında çıkardığı gaz öldürücü nitelikte. Ürünlerimizde de, tesisimizin inşasında da poliüretan kullanımını engelledik, Hatta projeye dahil olduğumda, fabrika binamızın çatısında poliüretan kullanılmıştı, tamamını söktürdüm ve yeniden yapıldı.

Yağmur sularının yeniden kullanımı, tuvalet sularının filtrasyondan geçirilip tuvalette yeniden kullanımı, güneş panellerinden sıcak su elde edilmesi sağlandı. Fotovoltaik güneş pilleri yada dizinleri sayesinde ışık kaynağından çoğu zaman güneşten elektrik üretimi için alt yapı tamamlandı.

LEED sertifikasyonuna uygun inşa edilen tesisimiz için LEED başvurusunda bulunacağız. Dolayısıyla sektörümüzde LEED sertifikası almış en büyük fabrika olacak.

Manisa’yı tercih etmenizin nedeni neydi? Ege Bölgesinin iklimlendirme sektöründe bir üs haline geldiğini söylemek mümkün mü?

Ege Bölgesi ve Akhisar, yan sanayi ve kalifiye iş gücü açısından, soğutma sektörü açısından tercih edilen bölge haline geldi. Pazar olarak da geniş bir bölge olarak cazibe taşıyor. Özellikle İzmir’de servis açısından da büyük potansiyel mevcut. Bu nedenle ben Ege Bölgesi’nin doğru bir tercih olduğuna inanıyorum. Bundan sonraki genişleme planlarımız içinde, ilk etapta Akhisar tesisimizin yanındaki 20 bin dönümlük boş araziyi için satın alma ön anlaşması yaptık. Benzer bir adımı Manisa Organize Sanayi Bölgesi içerisinde veya İzmir’de atabiliriz. Yatırımlarımızı Ege Bölgesi’nde devam ettirmeyi düşünüyoruz ama bu İstanbul’dan çekiliyoruz anlamına kesinlikle gelmiyor. Merkezimiz, ana depomuz İstanbul’da. Günümüz dünyasında ürettiğin yerde satış diye bir şey yok, artık firmalar Manisa’da ürettiğini Brezilya’da satıyor.

İş hayatındaki kişisel yolculuğunuzdan bahseder misiniz?

2003’te mezun olduktan sonra bir yıl boyunca sermaye piyasaları şirketlerinden birinde çalıştım. Mezun olmadan da önce hem ülkemizde, hem yurtdışında hemen hemen her yaz finans alanında staj yapıyordum ve bu alanda da devam etmeyi düşünüyordum. Babam Temel Dağoğlu beni, katkı koymam gereken alanın üretim olması gerektiğine dair düşünmeye yöneltti. Sonrasında, aile şirketimiz olan Aldağ A.Ş.’de işe başladım. 2004’ten 2008’e kadar orta kademe yönetici olarak çalıştım. Mevcut, güçlü bir yapımız vardı ama çağın gereklerini üst düzeyde karşılayabilecek yeni, dinamik fikirlerin sürece katılmasına gerek olduğu düşüncesindeydim. Aldağ A.Ş.’de öğrendiklerim ışığında, kendi yönetim anlaşımı hayata geçirecek ve geliştirecek Aldağ Dış Ticaret şirketini kurdum ve ilk etapta hassas kontrollü klima sistemlerinin ithalatını yapmaya başladım. Türk Telekom, GSM operatörleri, bankalar, veri merkezleri gibi hassas kontrollü klima gereksinimi olan müşteri kitlesi için soğutma sistemleri ithal ediyordum. O dönemde çok iyi işler yaptık. 2009 krizinin sektöre olduğu kadar Aldağ Dış Ticaret firmamız için de olumsuz etkileri oldu. Kur farkının artmasıyla ithalat güçleşti. Aldağ cihazlarının satışına yönlenirken İtalyan Aermec firmasının Türkiye temsilciliğini de aldım. Yeniden bir ivme yakalamıştık. Bu kez hızlı büyümek yerine temkinli ve sağlam adımlarla, deyim yerindeyse yoğurdu üfleyerek yiyerek ilerledik. Bu defa başarılı bir şirket, başarılı bir yönetim anlayışıyla kendimi ispatlamış oldum. Amcam beni bir gün karşısına aldı ve “Artık buraya (Aldağ A.Ş.) gelme zamanın geldi. Firmaların güvenilirliği ve imajı sadece logosundan, binasından kaynaklanmıyor. Başındaki kişinin kimliğinden, vizyonundan ve bunu yansıtma şeklinden kaynaklanıyor” dedi. Haklıydı; şirketin başındaki kişiye güven duyulduğu zaman o firmanın ürettiği ürüne de, hizmete de güven artıyor. Yani siz duruşunuzla, söylemlerinizle firmanın vizyonunu temsil ediyorsunuz. Dolayısıyla sizi siz yapan özellikler, aslında işinizin bir parçası oluyor ve göreviniz olarak benimsemeniz gerekiyor.

Yönetime gelişinizle birlikte “kurumsallaşma” sürecinin ivme kazandığını söylemek mümkün mü?

Benim gelişimle beraber Aldağ’da bazı şeyler değişti. Öncelikle bütün iş akış süreçlerimizi tekrardan şekillendirdik. Organizasyon şemamızı, iş tanımlarımızı, şirket iç tüzüğünü, iç yönergesini ve iş akış şemasını yeniden şekillendirdik. Bunları belli prensiplerden taviz vermeyecek şekilde yaptık ama aynı zamanda günümüzün değişen şartlarına uygun olacak şekilde bir esneklik de kazandırdık. Dolayısıyla her birimin hangi kriterlere göre değerlendirileceği esasını da tanımladık. Birimler arasında ve birim içinde birbirini değerlendirebilen bir sistemimiz var.

Performans değerlendirmeleri için Dengeli Scorecard uygulamasını şirkette oturtmaya çalışıyoruz. Performansı değerlendirirken sadece sayısal verileri değil, soyut verileri de içine katıp bir değerlendirme yapıyoruz, soyut verileri de sayısallaştırıyoruz. Burada önemli olan; kâr ve cironun dışında “Değer yaratma hedefidir”.

Aile şirketleri dünya ve ülkemiz ekonomisinde çok önemli bir yere sahip. Genel ekonominin yüzde ellisinden fazlasını yönetiyor. Aldağ da bir aile şirketi, Dağoğlu ailesine ait. Siz üçüncü kuşaksınız…

3.kuşak mıyım tartışılır. Dedem her ne kadar bu işin öncülünü yapmışsa da ticaretle, sanayi ile uğraşan bir girişimciydi, ama Aldağ A.Ş.’de bilfiil görev almadı, hatta açılışını göremedi, ömrü vefa etmedi. Dolayısıyla ilk Yönetim Kurulu Başkanı İshak Alaton’dur. Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı da Temel Dağoğlu ve Üzeyir Garih’tir. Bu nedenle ben ikinci jenerasyon sayılırım. İkinci jenerasyon olmayı tercih de ederim. Çünkü meşhur bir söz vardır: Birinci jenerasyon kurar, ikinci jenerasyon yükseltir, üçüncüsü de sonlandırır…

Aile şirketlerinde genellikle aileler şirketi kurarlar, belli bir ölçeğe geldikleri zaman da profesyonellere devrederler. Bizde tam tersi oldu. Uzun zamandır profesyonel kadrolar başarılı bir biçimde şirketi yönetti. Tevfik Akannaç’ın olsun, Cengiz Hepergil’in olsun, sektörü öğrenmemde katkıları büyüktür.

İkiz kız kardeşlerim dahil, aile fertlerimin tıp alanında akademik kariyer yaptı. Annem ve babam alanlarında önemli başarılara imza atmış tıp profesörleridir. Doçent kız kardeşlerim de yakında profesör olacak. Yoğun mesleki yaşamları ve kendi kurdukları vakıflardaki sosyal çalışmalarının yoğunluğu nedeniyle Aldağ A.Ş.’de profesyonel bir çalışmanın içinde olamadılar. Sadece babam, bir denetçi pozisyonunda Yönetim Kurulu’muzda görev aldı. Özetle ana işi olarak profesyonel görev alan, 7/24 işin başında olan ilk ve tek Dağoğlu ailesi mensubuyum.

Kendi çocuğunuzun ileride şirkete dâhil olmasını ister misiniz?

Sanmıyorum. Kızım henüz 5 yaşında ve –en azından şimdilik- güzel sanatlar, resim, mimarlık gibi alanlara ilgi duyuyor ve hayret uyandıracak kadar da başarılı. Kızımın sevdiği işi yapmasını isterim. Sonrasında eğilimleri değişir de böyle bir tercihi olursa, liyakat çerçevesinde şüphesiz desteklerim, bildiklerimi öğretirim. Zira sürdürülebilirliğin temelinde yatan unsur liyakatten geçer. Ama tahminim şu ki; benimle başlayan süreç, benden sonrasında yine profesyonellerle devam edecek.

Şirketinizin taviz verilemez prensipleri nelerdir, bir aile şirketi olarak –yeni dönemde sıkça duyduğumuz- Aile Anayasanız var mı?

Birinci prensibimiz; saygınlığı muhafaza etmenin, kâr ve ciro hedeflerinin önünde tutulmasıdır. Saygınlık en büyük sermayemizdir. Kriz ortamlarında bile insanlar bizimle çalışmayı tercih ediyorlar, çünkü güvenilir ve sözünde duran bir firma olarak kabul görüyoruz. Kısa vadeli maddi çıkarlar uğruna, finansal hesaplar, hedefler uğruna geçmişimizden gelen ve geleceğe taşınması gereken saygınlığımızdan ödün veremeyiz. Bu prensibi benimsememiş insanlar da, bu kadroda barınamazlar.

Satmak, bir başarı olabilir ama arkasında duramadığınız bir satış, uzun vadede şirketin en önemli sermayesini tüketir: güven ve itibarı. Dürüst olmak, verdiği sözlerin arkasında durmak, arkasında duramayacağı sözleri vermemek vazgeçilemez prensiplerimizdir.

Bir aile şirketi olarak yazılı olmayan bir anayasamız, taviz verilemez, tartışmaya açık olmayan kurallarımız var. Ataerkil bir aileyiz. Aile reisi babadır. Aile, dışarıya karşı –her ne olursa olsun- birlik ve beraberlik içindedir. Büyük-küçük hiyerarşisine saygı ve özen gösterilir. İkiz kız kardeşlerimden sadece 20 ay büyüğüm ve onların ağabeyiyim. Kadın, her zaman el üstünde tutulur ve üretken, saygın bir konumda olması aile tarafından desteklenir. Ailemizde bütün kadınlar kariyer yapmıştır, bir kadının meslek, ihtisas sahibi olmaması, evde oturması düşünülemez bile… Ömür boyu öğrenme ve kendini geliştirme, deyim yerindeyse “yerinde saymama” yine bir aile kuralımızdır. Sadece diploma sahibi olmak yeterli görülmez, yaşadığımız dünya ve dinamiklerini yakından takip ederek yorumlayabilecek vizyona sahip olmamız beklenir. Bir dünya görüşümüz şüphesiz ki var, ama bunları tartışabilecek demokrasi anlaşımız da var.

Yapılan araştırmalara göre müşteriler aile şirketlerini tercih ediyor, çünkü güvenilir buluyor, devamlılığına inanıyor. Buna katılıyor musunuz?

Özellikle Türkiye’de ekonomik yapıda aile şirketleri çoğunluktadır. “Aile şirketi ise güvenilirdir” yargısına katılmıyorum. Aile şirketlerinde son sözü söyleyen kişiye ulaşmak daha kolaydır, sorunları çözülmek, müşteri taleplerini karşılayabilmek daha hızlıdır. Yabancı şirketler “globale bağlıyız” diyerek sorunu çözemeyebiliyor veya bu süreç uzayabiliyor. Bu nedenle güvensizlik verebiliyor. “Yarın bir hamlede Türkiye pazarından geri çekilebilir, Türk firma yıllardır burada, karşımızda” düşüncesi olabiliyor. Buna karşın, Türk insanının yabancı firma lehinde kalite ön yargısı da var.

Halen aktif olarak pazara sürdüğünüz ürün grupları hakkında bilgi verebilir misiniz?

Şu anda bizim klima santralleri ana kalemimiz, ciromuzda %50’ye yakın yer tutuyor. Hijyenik klima santralleri, Türkiye’de endüstriyel tasarımı bize ait dik tip ve standart tip klima santralleri, paket tip klima santralleri, havuz nem alma santralleri, ısı geri kazanım cihazları, ısıtıcı apareyleri, yıllık 30 bin adet fancoil üretimimiz var. Şu anda Türkiye’de en fazla üreten ikinci firmayız. Akhisar fabrikamızda soğutma grubu ve rooftop imalatına başlıyoruz. Soğutma grubu imalatında bir yabancı ortaklık söz konusu olabilir.

“Sürdürülebilir büyüme modeli” ifadesini açar mısınız? Ekonomik kırılganlığa rağmen sürdürülebilir büyüme mümkün mü?

Aslında sürdürülebilir büyüme tam da bunu ifade ediyor: Ekonomik iniş – çıkışlara rağmen, ekonomideki daralma dönemlerinde de aynı büyümeği devam ettirme olarak algılanabilir. Tabii bunu sağlayabilmenin gerekleri var:

Birinci unsur salt fiyatı baz alan aşırı rekabettir. Bunun kar marjlarını minimize eden, hatta bazen ortadan kaldıran, riski, beraberinde kırılganlığı artıran bu fiyat odaklı aşırı rekabet sarmalından kaçınmak gerekiyor.

İkincisi; ürününüze, inovasyon değeri ve katma değeri yüksek özellikler kazandırarak fark yaratmak; yani rekabetçi avantajla, karşılaştırmalı avantaja geçmeniz gerekiyor. Tabii ki bu sürecin temelinde inovasyona odaklı Ar-Ge ve Ür-Ge ekipleriniz bulunuyor.

Üçüncüsü; insana yatırım çok önemli. Farkı yaratacak olan, yani sizi diğerlerinin önüne geçirecek olan şeyler, çalışanın, insan değerlerinizin ürettiği katma değerdir. Çalışanın kendi ürününü, rakiplerini çok iyi tanıması, inovatif süreci çok iyi takip etmesi, müşteri ihtiyaçlarını çok iyi anlaması gerekiyor. Bunun için de çok iyi bir eğitim süreci lazım. Çalışan, bir maliyet yükü değil, en önemli sermayedir. Bu sermayeye yatırım yapmak, bayilerinizin ve teknik servislerinizin eğitim programlarına çok önem vermek zorundasınız. Dördüncüsü de; ürün çeşitliliğidir ama optimum dengeye dikkat etmek gerekiyor. Dikey genişleme ve yatay genişleme arasında optimum denge sağlanmalıdır.

Belli bir pazara odaklanıp, niceliksel bir gelişme sağlamak adına o pazarda her şeyi satacağım derseniz bu sürdürülebilir ve sağlıklı bir gelişme olmaz. Ancak fiyat optimizasyonu gözeterek niteliksel bir fark yaratmaya odaklanırsanız başarı şansınız yükselir. Bunu sağlayabilmek, yani inovatif gelişim için daha az sayıda ürüne odaklanmak, Ar-Ge ve inovasyon enerjinizi çok fazla odağa yayarak azaltmamak gerekiyor. Ama odaklandığınız ürün grubuna, pazar ihtiyaçlarını bütünüyle karşılayabilecek çeşitliliği kazandırabilirsiniz. Bu, sizin rekabet gücünüz olacaktır.

Dünyada ve ülkemizde genel anlamda tesisat sektörü nasıl bir dönemden geçiyor?

Türkiye geçen yılı %7.5’lik, iklimlendirme sektörü ise %10’luk bir büyüme ile kapadı. Yani tarihsel olarak genelde sektörümüz Türkiye’nin ortalama büyüme hızının üzerinde büyüyor.

Hedef pazarlarımızdan olan Batı Avrupa’da alım gücü oldukça yükselişte gibi gözüküyor. Artan petrol fiyatlarından dolayı Türkî Cumhuriyetler’de ve özellikle son dönemde yakın ilişkilerimiz olan Özbekistan’da ciddi bir atılım var. Türkiye’deki durumu değerlendirirsek; hiç şüphesiz içinde yaşadığımız durum bir kur krizi.

Bu süreçte firmaların panikten uzak durup aşırı fiyat kırma politikasına hiçbir şekilde girmemeleri, frene basmaları, daralan piyasaya paralel olarak kendi ciro hedeflerini küçültmeleri, kârlılıklarını muhafaza etmeleri, böylelikle nakit döngüsünü devam ettirebilmeleri gerekiyor. İhracata yönelmeleri de son derece önemli…

Herkes, bu kur krizini bir resesyon sürecinin takip etme olasılığından bahsediyor, bu olasılık mümkün olabilir. Yaşadığımız bu dalgalı iniş – çıkışlı süreci yılbaşına kadar devam edebilir. Yılbaşında belli bir yere oturduktan sonra bir resesyon sürecine girilebilir. Yüksek enflasyon tehdidi ile karşı karşıya kalabiliriz. Kurlardaki aşırı hareketlilik durduktan sonra, yüksek enflasyon ve işsizliğin aynı anda yaşandığı bir ekonomik ortam olacağını düşünüyorum.

Döviz tevdiat hesaplarında azalma söz konusu, insanlarda dolara karşı güven azalması var. Bunun bizde tahribat yaratmaması mümkün değil. Dolayısıyla 2019’da asıl tabloyu göreceğiz. Bu süreçte firmaların panikten uzak durup aşırı fiyat kırma politikasına hiçbir şekilde girmemeleri, frene basmaları, daralan piyasaya paralel olarak kendi ciro hedeflerini küçültmeleri, kârlılıklarını muhafaza etmeleri, böylelikle nakit döngüsünü devam ettirebilmeleri gerekiyor. İhracata yönelmeleri de son derece önemli…

Yerli ürünlere karşı korumacı bir politika izlenmesine dair emareler var. Bu yaklaşımın faydaları olabileceği gibi zararları da olabilir. İthal ürüne karşı uygulanacak bu tavır gizli bir enflasyonist baskı oluşturabilir. O da sektörü birkaç firmaya bağımlı kılar. Kanımca devletin burada alabileceği en iyi önlemler; ÖTV, KDV indirimleriyle muhtasarlar veya SGK indirimleridir. Bu noktalarda işverene kolaylık sağlanması lazım...

Burada önemli olan bir diğer nokta da bu süreçten yararlanıp birbirimizi sıkıştırmaya çalışmamamız gerekir. Burada iş ahlakını korumaya da önem vermeliyiz.

Mutlaka yurt dışından kaynak girişi olması lazım. Katar’dan Ortadoğu sermayesi mi olur, IMF ile yapılacak bir anlaşma mı olur, bir şekilde Türkiye’ye nakit girdisi sağlanması lazım. Likiditeyi artırdığı ve kur konusunda negatif baskı yaptığı için KGF kredilerinin azaltılması lazım.

Büyük projelerin devam etmesinden yanayım ama kaynağın bulunması lazım. Bunu özel sektör yapıyor ama garantörü devlet olduğunda, hazinenin bu kaynağı alıp bir kenara koyması lazım. Bu süreçleri takip edersek en az zararla atlatırız gibi geliyor. Burada önemli olan; bu süreçten yararlanıp birbirimizi sıkıştırmaya çalışmamamız gerekir. Burada iş ahlakını korumaya da önem vermeliyiz.

Sektörel önemli etkinliklere sponsor oluyorsunuz. Bu destekleriniz gelecekte de sürecek mi?

Biz bunları bir reklam, PR sponsorluğu niteliğinde görmekten öte, birer sosyal sorumluluk projesi olarak görüyoruz. Şirketimizin değer yaratma kültürünü yansıtacak, Aldağ A.Ş. farkının altını çizecek, sektörel gelişiminin dinamosunun parçası olduğumuzu gösterecek adımlar olarak görüyoruz.

Sponsorluklarımızı planlarken burada birinci amaç; öncelikli, kritik konularda duyarlılık yaratmaktır. Bunu biz yapıyorsak; değer yaratan kurum haline geliriz. Bizim diğer firmalarla aramızda fark yaratacağımız bir unsur da bu. Bu da firma imajını güçlendiren kaynaktır. Önümüzdeki yakın dönemde sponsor olacağımız bir diğer organizasyon da Ashrae Konferansı olacak.

Artık sadece çok iyi cihaz yaparak tüketiciye dokunamıyorsunuz. Tüketicinin hassasiyetleri var. Ticari konularda aldığı hizmetle ilgili hassasiyetleri; çevre, sosyal sorumluluk, toplumsal konularla ilgili, sizin duyarlılığınızla ilgili hassasiyetleri var. Bunlara olan bakış açınızı paylaşmanız ve eylemlerinizde bunların fiziksel olarak görülebilmesini sağlamanız gerekiyor. Bu noktada STK’lar kitlelere etkin ulaşımda ve hassasiyetlerine hitap edebilmenizde en önemli aracıdır.

Dünyanın ve sektörün yeni sorunlarına karşı çözüm önerileriniz nelerdir?

Bundan belki on yıl önce çevre, enerji verimliliği, küresel iklim değişikliği gibi konular sektörün felsefi konuları gibi görünebilirdi ama şimdi hayatın merkezinde olan rasyonel ve kapımıza dayanmış sorunlar. Şirketin saygınlığını, şirketin değer yaratma kapasitesini artıran unsurlar ve bunu da şirketi temsil eden yüzün çok iyi kavraması ve anlatması gerekiyor. Burada özellikle sektörel medya aracılığıyla mesajlarınızı, şirketin perspektiflerinizi anlatmanız, tüketiciler ve muhataplarınız nezdinde güven uyandırmanız konusu çok önemli. Bunu sadece şirketiniz için değil, aynı zamanda toplumsal duyarlılık yaratılması gereken konularda farkındalığı artırmak, bilinç düzeyini yükseltmek adına da fikir aktarımı yapmanız önem taşıyor. Ben o yüzden sektörel medyanın önemli bir araç olduğunu düşünüyorum.

Sosyal medyada da çok aktif olduğunuzu görüyoruz. Sosyal medya hakkındaki görüşleriniz nelerdir?

Sosyal medya ve dijital platformlar, interaktif oluşu nedeniyle, mesajlarınızın aldığı olumlu veya olumsuz geri dönüşleri, neredeyse eş zamanlı olarak izleyebilme fırsatı veriyor. İlgi çeken mesajlar, viral bir etkiyle, geometrik artışla yayılabiliyor, dolayışla da etkinliği yüksek olabiliyor. Türkiye, Amerika’dan sonra sosyal medya kullanımının yüksek olduğu ülkeler arasında ikinci sırada yer alıyor. Artık dünya ölçeğinde pazarlama faaliyetlerinin çok büyük bir kısmı sosyal medya üzerinden gerçekleşiyor. Biz çalışanlarımıza da sosyal medyayı kullanma teknikleri konusunda eğitimler veriyoruz ama daha bu alanda alınacak çok yolumuz, yapacak çok projemiz var.

Aynı zamanda kriz döneminde de reklam ve PR çalışmalarına bütçe ayırmaya da devam ettiğinizi görüyoruz. Konuya bakışınızı, stratejinizi açıklar mısınız?

Bizde kriz ortamlarında ilk üzeri çizilecek kalemin pazarlama ve tanıtım harcamaları olduğu düşüncesi var. Bence bu çok yanlış. Ekonomik krizde birinci kural; “Mutlaka sahada olmalısınız.” Yani sadece reklam ve PR çalışması olarak değil; satıcılarınız, çalışanlarınız sürekli sahada olmalı, müşteri temasları sürekli devam ettirilmeli. Müşteri ve sektörel paydaşlar sizin orada, ortada aktif biçimde olduğunuzu görmeli. Dolayısıyla tabii ki her kalemden kısılabilir ama pazarlama son kalem olmalı. Herkes kriz ortamında pazarlama bütçelerini kısma kararına giderken, sizi kaos ortamında diğerlerinden ayrıştıracak olan şey, bu karardır.

Son olarak dergimizi nasıl buluyorsunuz? Sektörel yayıncılıktan beklentilerinizi karşılıyor mu?

Bence derginiz kısa zamanda sektörde yerini buldu. Çok kısa zamanda her yerde olmayı başardınız. Yolunuz açık olsun.

Eklemek istedikleriniz?

Bizim anlayışımız şudur: “Ülkemiz kazanırsa, sektörümüz kazanırsa, biz kazanırız. Biz kazanırsak ta sektörümüz kazanır.” Dolayısıyla bu anlayışı sektörde içselleştirebilirsek çoğalır -ki bizden sonra çoğalmaya başladığını görüyoruz-. Firmaların markalarını taşıyan ürün üzerindeki değer irdelenirken, bu anlayışın katma değeri de göz ardı edilmeyecektir. Hiç şüphesiz Aldağ markasına pazarın yüklediği değer daha fazla olacaktır.

İçinde bulunduğumuz kriz ortamı için de şunu vurgulamak isterim:

İçinde bulunduğumuz şartlar ne kadar çetin olursa olsun, üstesinden gelebileceğimize inanıyorum. Yeter ki ülkemizde de, sektörümüzde de iyi niyet, dayanışma ve beraberliği sağlayabilelim